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积分制管理解决医院“十大薪酬”(二)

先知一步 成就伟业

       薪酬七:怎样才能体现同岗同待遇

  医院的员工是在事业单位的工资制度下进行的,员工有很多不同的方式。职工经社会各部门批准,有上级批准,有医院自营,部门自营,劳务外包。由于基本工资的差异,部分医院的工资也分为内部和编制两部分。这种不统一导致了工资分配管理与加班工资管理的矛盾。

  薪酬八:怎样才能处理好岗位差异

  如何应对薪酬改革的内部公平性,医院是团队、医疗、护理、技术、药品、管子等不同岗位的差异,岗位之间的差异更为合理,收入部门与公益部门之间的关系、内外部的关系,以及如何处理医疗护理技能的配置是合理的。

  薪酬九:怎样才能处理好干群分布关系

  作为部门负责人,责任压力高于工作人员,许多医院设置了部门主管津贴或补贴,这是部门负责人批准的管理职责,但随着取消补贴政策的实施,负责人与员工之间的关系体现在薪酬上,提高了董事的薪酬系数,它使员工认为司司长正在吃掉自己的股份,增加了干部和群众之间的矛盾。

  薪酬十:院长目标考核考核影响“政绩”

  中组部《公立医院人员管理暂行办法》明确提出,考核评价应当以任期目标为依据,以日常管理为基础,以公益性为导向,注重工作实绩和社会效益,注意与公立医院薪酬评价工作相衔接,防止逐利倾向。对公立医院薪酬考核力度会进步加大,因为医改情况纳入政府薪酬考核内容,建立了考核问责机制,所以对主要医改指标重视程度提高,考核严厉程度都会上升到政治的角度考量,与院长的目标管理考核结合起来。随着一系列重大医改措施药品零差价、两票制、卫材零差价、购销反腐等落地,对主要医改指标超标,公开曝光、约谈、停批学科、减少财政补款、不准升级,院长辞职等措施,直接影响到院长的政绩或“官帽子”,院长担心公益性不达标考核直接影响“官帽子”,如何处理公益性与趋利性是一对矛盾统一体。

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  一、薪酬改革要算清

  薪水是医院的大政治,任何改革都必须有一个稳定的环境,工资敏感性高,关注度高,它牵涉到每一位员工的“奶酪”,为了保护其既得利益,雇员呼吁更高的声音,因此,“赔偿改革不是一个玩笑,稳定是压倒性的”,一切都必须牢牢地关在监狱里,为了提高员工的参与度,可以提高员工对薪酬方案的认可度,确保薪酬的不断提升,所以工资是“政治账户”、“思想账户”、“心理账户”,然后是“经济账户”,否则会出现不稳定的事件,后果不堪设想。医院的薪酬调整是一项利益博弈。我认为工资是“小地震,大地震,没有月震”,部门和员工的“游戏”对他们自己的利益是正常的。由于医院薪酬计划不合理,出现了“一次争吵、两次吵闹、三次申诉”的现象,医院转为微调,但也引发了更多的麻烦。

  2、积分制管理破难题

  “四级预算”通过对人员配备的管理,实现医院级别、二级、三级、四级工资预算的公平分配,主要根据部门和岗位价值系数、个人资质等进行分配。固定人员、部门贡献率、综合指数分布、不同学科间的平衡,在注重公平的同时,要有较强的激励性,应该建立一个“尺度”,以公平分配薪酬和权益。

  “四轮驱动”,通过“业务整合”、“风险因素”(RBRVS)一体化的医疗项目、疾病风险因素(DRG)整合、成本控制一体化的“四轮驱动”,充分发挥薪酬的牵引效应,提高积极性,体现有效性、优先权。

  “四维考核”,紧紧围绕目标做文章,目标管理是薪酬管理的起点和终点,建立“KPI、BSC、360、单项奖惩”“四维一体”薪酬考核体系,体现激励性,发挥薪酬的作用,实现质量内涵的提升,确保医院考核目标的实现。

  “两个分配”通过“负责综合管理的部门负责人的综合目标管理,以及梳理的维度”实现了医院两级会计管理。

  总之,鉴于高度重视和强烈的敏感性,整体设计不仅要体现部门的职能,而且要充分体现民主参与的原则,参与计划的制定,解决人民群众“心顺平”的问题。计划,体现“公正的平衡”。避免“闭门”、“崇拜外国”、“抄袭”、“抄袭”,由于医院管理目标的不同,事实上的差异,任何单一的薪酬管理方法“复印件”都难以工作,不能充分调动员工参与的积极性。另一种情况很难识别。
积分制管理解决医院“十大薪酬”(二)

 



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